并购重组，正在被重新安排位置。

它不再只是经济下行周期里的“稳增长工具”，而是被正式纳入——市值管理的核心框架。

这一变化，来自刚刚召开的中央企业负责人会议。

在“十四五”收官、“十五五”起步的关键节点上，并购第一次被明确要求，服务于上市公司质量和市值逻辑本身。

而会议释放出的信号也很清晰：新一轮央企改革，正在启动。

一、并购与市值管理，被放进了同一句话里

会议上有一句话，被反复提及：

加强上市公司质量和市值管理，大力推进战略性、专业化重组整合和高质量并购。

如果把这句话拆开来看，其实并不新鲜，但把“市值管理”和“并购重组”放在同一个逻辑链条里，就不寻常。

这意味着一件重要的变化正在发生：并购，正在从“可选动作”，变成市值管理的“核心手段”。

尤其是国企上市公司。

并购不再只是为了短期并表、不再只是增长的补丁，更不再是讲故事的工具，而是被明确纳入——提升上市公司质量、重塑资本效率的制度工具箱。

这不是语义变化，而是政策逻辑变化。

二、为什么是现在，要把并购和市值管理绑在一起？

理解这一点，必须回到这次会议所处的时代坐标。

这不是一场普通的年度会议，而是一次站在“十四五”收官、“十五五”起步之间的关键节点会议。

在这样的节点上，政策真正关心的，从来不是短期波动，而是在当前面临的复杂局势下一个更根本的问题：过去那套增长方式，还能不能支撑下一个十年？

答案，其实已经写在数据里。

1.体量还在，但效率开始成为问题

从会议披露的数据看：

过去五年，已有6 组、10 家央企完成战略性重组，新组建9 家央企

1—11 月，央企实现增加值9.5 万亿元

固定资产投资3.3 万亿元

研发投入8901.6 亿元，研发强度2.62%

“人工智能+” 已在近 1000 个应用场景落地

这些数字传递出的信息其实非常清晰：央企从来不缺体量，也不缺投入，更不缺执行力。

问题在于——边际效率正在下降。

继续靠铺摊子、上项目、堆资本，投入还在上去，但单位投入所能撬动的增长，已经明显变小。

换句话说：旧的增长方式，并不是失败了，而是走到了它所能承载的上限。

2.新一轮竞争，拼的已经不是“做多少”，而是“怎么做”

与此同时，竞争环境正在发生根本变化。

新技术、新产业、新模式，并不等你慢慢调整组织、慢慢磨合能力，它们需要的是更快的资源集中速度、更清晰的技术路线选择、更强的产业协同能力。

而这些能力，有一个共同特征：很难靠单点突破实现。

靠一个实验室、一个项目、一次技改，解决不了产业链分散、能力割裂、资源错配的问题。

真正的短板，不在“有没有技术”，而在“结构是否支持技术放大”。

于是，一个更现实的问题摆在面前：如果不通过结构性手段重塑资源配置，再多投入，也只是低效率重复。

3.为什么是市值管理，现在被推到前台？

在这个背景下，市值管理被推到前台，其实并不意外。

但这里必须说清楚一个关键点：市值管理，不是为了托股价，而是为了逼结构。

一旦市值、资本效率、投资回报被纳入考核体系，企业就很难再长期容忍主业模糊、资产臃肿、低效板块长期占用资本、关键能力分散在多个主体等。

市值管理，本质上是一套倒逼机制：倒逼资产重组、倒逼资源集中、倒逼主业聚焦。

而在所有结构性工具中，并购，是最直接、最残酷、也最不可回避的一种。

4.并购，成为结构效率的“硬手段”

如果说投资是在旧结构里加码，改革是在旧结构里优化；那么并购，解决的是另一件事：直接重做结构。

它就起码有几个恰巧的功能：

把分散的能力集中到一个主体

把冗余的资产剥离出主航道

把未来所需的关键节点，提前收入体系之内

这正是为什么，在这个时间点上，并购和市值管理被放进同一个政策逻辑框架。

不是为了热闹市场，而是为了解决一个更现实的问题：谁，具备进入下一个十年的结构条件？

这，才是“并购 + 市值管理”在当下被绑定在一起的真正原因。

三、最关键的变化：并购，被正式纳入“市值管理框架”

这是这次会议最值得反复咀嚼的地方。

事实上，早在 2024 年 12 月，国资委就已印发《关于改进和加强中央企业控股上市公司市值管理工作的若干意见》，为市值管理提供了系统指引。

文件明确强调：市值管理不是简单追求股价上涨，而是建立在提高上市公司发展质量这一前提之上。

其中有一句话，值得反复看：

“聚焦产业链供应链关键环节，加快整合行业优质资产，打造行业龙头企业。”

这一次，会议把两件事放在同一个语境中——加强市值管理 + 推进高质量并购重组。

这在逻辑上，其实是一种“正名”。

过去，很多上市公司对并购犹豫不决，比如并购初期，利润可能被摊薄；市场短期未必买账；一旦失败，责任成本极高等。

而现在，政策逻辑正在发生转向：只要并购是围绕主业、提升质量的，它本身就是市值管理的一部分。

这等于在制度层面，为“长期型并购”提供了正当性。

这对国企上市公司管理层的心理预期，开云app在线也是一次根本性改变。

四、这轮并购，和我们熟悉的那几轮不一样

如果一定要用一句话来概括：这不是一轮“周期型并购”，而是一轮“结构型并购”。

周期型并购，解决的是“景气来了怎么办”；结构型并购，解决的是“十年后还剩什么”。

这两者，目标不同，方法不同，结果也完全不同。

这一轮并购，已经明显呈现出几个与过去完全不同的特征。

第一，更聚焦主业，而非跨界。

“围绕产业链强基补短”，被反复写进政策文本。

这句话的潜台词其实非常直接：跨界并购的政策容忍度，正在快速下降。

过去的并购，很多时候是在做一件事——用资本的速度，掩盖产业能力的不足。

但现在，监管和国资的态度已经非常明确：

并购可以，但必须围绕主业；扩张可以，但必须是补短板。

所以，这样的氛围并购越来越不像“资本游戏”，而越来越像一套工业逻辑，有没有真实的产业协同，能不能补齐关键环节，并完之后，主业是否更“硬”。

这，也正好解释了这两年各地国资频繁出手、收购上市公司控制权的一个共同特征：不是为了炒壳，也不是为了跨界扩张，而是把上市公司重新拉回产业主航道。

第二，技术、数据、平台，正在成为并购的“硬通货”。

这一轮并购，对“赚钱速度”的容忍度，明显提高；但对“能力稀缺性”的要求，则明显提高。

你会发现，政策文本里反复出现的，不再是简单的“资产”、“利润”，而是这些词：AI、“九天”、“星辰”、“元景”、中试平台、原创技术策源地、创新联合体。

这些标的有一个共同特征：它们不一定马上带来利润，但一定掌握着“未来怎么做事”的能力。

换句话说，这一轮并购，买的不是现金流，而是——进入下一代产业体系的门票。

这也意味着，并购估值的逻辑正在变化：不是说要马上“赚多少钱”，而是“能不能决定技术路线、数据入口和平台规则”。

这，是典型的结构型并购思维。

第三，并购越来越多地服务于国家战略，而非市场情绪。

过去，很多并购高度依赖市场情绪。

行业热起来了，买几个标的壮大一下规模；概念火起来了，再买几家公司提高一下市值；风口来了，先上车再说。

而这一轮并购，明显“去情绪化”了。

能源资源保障、基础设施建设、前瞻产业布局，这些领域的并购，几乎天然就不以短期股价反应为目标。

它们回答的不是：“明天股价涨不涨？”，而是“这条产业链，十年后还在不在我们手里？”

这种并购，往往节奏慢、过程长、回报周期拉得很远，但一旦完成，对产业格局的影响却是不可逆的。

所以，这一轮并购对市场的启示其实只有一句话：并购，正在从“资本事件”，转变为“国家产业结构调整的工具”。

它不再服务于情绪，不讨好短期收益，但会深刻重塑行业版图，最起码在国资体系上会是如此。

看懂这一点，才可能真正理解——为什么这轮并购，和过去完全不一样。

五、对上市公司和投资者意味着什么？

对上市公司而言，这是一个方向题，而不是选择题。

不并购，不等于保守，可能是错失结构调整窗口；乱并购，等同于自杀。

真正的难点在于并什么？为谁并？并完之后，核心能力是否真的发生变化？

对投资者而言，看并购的方式也必须升级。

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未来的并购，不一定立刻带来利润爆发，也未必马上会涨停，但很可能决定这家公司——是“慢慢老去”，还是“重新生长”。

我们要看的，不再是并购公告当天的股价，而是这个并购是否锁定主业、补齐关键能力、改善长期资本回报结构。

因此，如果说过去并购只是企业的一个“动作”，那么现在它更像是一种关于未来的表态。

谁在并、并什么、为什么并，本质上都是在回答同一个问题：这家上市公司，打算用什么结构，走完下一个十年？

并购开始和市值管理真正绑定在一起，真正重要的，已经不只是交易本身了。

而是方向。